인도의 대표적인 정보기술(IT) 회사 위프로 테크놀로지의 아짐 프렘지 회장(61)은 '인도의 빌 게이츠'로 통한다.

마이크로소프트(MS)의 게이츠 회장처럼 대학을 다니다가 사업에 뛰어들어 소프트웨어 분야에서 세계적인 기업을 키워냈다는 점에서 닮은꼴이기 때문이다.

지난 1966년 미국 스탠퍼드 대학에서 유학 중이던 프렘지는 부친이 갑작스럽게 세상을 떠나면서 21세의 나이에 아버지가 운영하던 식용유 회사를 물려받았다.

이후 놀랄 만한 경영수완을 발휘하며 매출 150만달러의 작은 식용유 회사를 매출 20억달러의 IT 기업으로 탈바꿈시켰다.

프렘지는 '신화적 성공'을 발판으로 영국 유력 경제신문인 파이낸셜타임스(FT)가 지난해 10월 발표한 '세계에서 가장 큰 영향력을 발휘하는 억만장자 25인'에서 11위를 차지했다.

미국의 경영 전문 격주간지 포브스가 뽑은 '세계의 부자 10인'에도 이름을 올렸고 이 잡지가 선정한 '인도 40대 갑부'에서 세계 굴지 철강기업인 미탈스틸의 라크시미 미탈 회장에 이어 2위를 기록했다.

프렘지가 이처럼 세계적인 부호 기업인이 될 수 있었던 비결은 과연 무엇일까?

○꿈은 성공의 원동력

프렘지는 사업을 시작할 때부터 세계 최고 기업을 키우겠다는 꿈을 키웠다.

처음부터 목표를 높여 잡고 그 것을 달성하기 위해 자신을 끊임없이 채찍질한 것이다.

꿈을 이루려는 프렘지의 부단한 노력은 1분도 소홀히 흘려보내지 않는 생활 태도에서도 여실히 나타난다.

위프로의 본사가 있는 인도 남부 도시 방갈로르의 자택에서 프렘지는 매일 새벽 4시30분 눈을 뜬다.

커피로 정신을 깨운 뒤 전세계의 책임자들에게 e메일을 보내 업무 지시를 내린다.

아침 7시쯤 회사로 출근한 후엔 고객이나 정부 관리들과 아침식사를 하며 회사 현안을 놓고 의견을 나누고 바로 이어 회의를 주재하거나 국내외 출장을 떠난다.

"갈수록 치열해지는 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해선 경영자들이 엉덩이를 사무실 의자에 붙일 새 없이 현장을 뛰어야 한다"는 게 그의 지론이다.

제너럴일렉트릭(GE)의 전 회장인 잭 웰치는 그런 그를 두고 "경영에서 발생하는 문제를 현장에서 직접 확인해 곧바로 해결하는 경영자"라고 평가했다.

프렘지는 큰 꿈을 품고 그것을 이루기 위해 누구보다 치열한 삶을 살아왔지만 "내 목표는 여전히 단 하나,더 큰 성공"이라고 말한다.

○서비스에 최선을 다해라

식용유 회사를 경영하며 상당한 재산을 쌓은 프렘지에게 한 단계 도약을 위한 기회가 찾아 온 것은 1977년.당시 인도 사회당 정권은 미국 IBM을 인도에서 몰아냈고 프렘지는 대만 업체인 에이서와 제휴해 PC 생산에 뛰어들었다.

전 세계적으로 PC 붐이 일면서 프렘지의 첫번째 IT 사업은 크게 성장했다.

이 때 프렘지는 판매 직원 1명당 3명의 애프터서비스(AS) 직원을 두고 소비자를 만족시키겠다는 '서비스 중시 전략'을 내걸었다.

AS가 미흡했던 인도에서 프렘지의 서비스 우선 전략은 성공의 디딤돌이 됐다.

1990년대 들어 세계적으로 인터넷을 중심으로 한 IT 붐이 거세게 일자 프렘지는 하드웨어에서 소프트웨어로 사업의 축을 옮겼다.

물론 소프트웨어 분야에서도 서비스를 경쟁력의 핵심 포인트로 삼았다.

덕분에 위프로는 전세계 기업을 상대로 한 소프트웨어 개발 등 IT 아웃소싱 업무에서 뛰어난 서비스로 인정받았다.

○품질경영·성실경영

프렘지의 대표적인 경영철학은 품질경영과 성실경영이다.

그는 위프로의 경영방침에 대한 질문에 늘 "품질과 성실성을 가장 강조한다"고 답한다.

그는 식용유 회사를 운영할 때부터 직원들에게 이 같은 원칙을 귀에 못이 박히도록 강조해왔다.

고객에게 최고의 제품과 서비스를 제공하는 '품질경영'과 자신을 포함해 모든 임직원이 성실하고 정직한 사람이 돼야 한다는 '성실경영'을 확고한 원칙으로 삼고 있는 것이다.

이 원칙은 물론 위프로의 성공가도에 든든한 동력이 되어주고 있다.

장경영 한국경제신문 국제부 기자 longrun@hankyung.com


[ 돈 쓸 줄 아는 지독한 구두쇠 ]

◆ 프렘지 회장은...

아짐 프렘지 회장은 지독한 구두쇠로 유명하다.

10조원이 넘는 엄청난 재산을 가지고 있지만 자가용 비행기는커녕 일본 도요타의 소형차인 코롤라를 몰고 다닌다.

코롤라는 우리나라 현대자동차의 아반떼와 해외시장에서 경쟁을 벌이는 차종.프렘지 회장 같은 거부(巨富)가 몰 것으로 상상하긴 어렵다.

하지만 지난해 코롤라를 구입하기 전까지 미국 포드 자동차의 소형 자동차인 1996년식 낡은 에스코트를 탔던 프렘지 회장에겐 조금도 이상할 것이 없다.

이처럼 근검절약이 몸에 밴 그는 직원들에게도 비용 절감을 끊임없이 주문한다.

직원들의 출장 때 비행기 요금을 절약하기 위해 어느 항공사가 저렴한지 따져보도록 직접 지시한다.

해외 출장이 잦은 직원들에겐 호텔 방을 아예 장기로 임대해서 사용하는 게 돈이 덜 드는 게 아닌지 알아보라고 채근하기도 한다.

심지어 프렘지는 두루마리 화장지 사용량을 일일이 체크하고 직원들이 사무실에서 나갈 때 전등을 반드시 끄게 한다.

지시만으로 그치지 않고 소등 여부를 직접 점검하기도 한다.

위프로의 주주들은 프렘지의 비용절감 독려를 환영하지만 일부 직원들은 회장의 검소함이 지나치다고 불만을 털어놓는다.

이 때문에 회사를 옮기는 직원까지 있을 정도다.

하지만 프렘지가 구두쇠인 것만은 아니다.

직원들과 함께 엄격한 절약을 실천하면서도 기업의 사회적 책임을 이행하는 데는 적극적이다.

그는 아짐 프렘지 재단을 만들어 매년 500만달러를 내놓고 있다.

이 돈으로 프렘지는 인도 어린이들을 위한 교육을 지원하고 있다.

한 해 200만명 이상의 어린이가 혜택을 받는다.

사회공헌 활동에는 적극적인 대신 뇌물이나 정치자금은 일절 제공하지 않는 것을 철칙으로 삼고 있다.