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끝없는 혁신만이 선진국 문턱 넘는 비결

개인처럼 국가도 부국(富國)을 추구한다. 2차 세계대전 전까지 부국이 되는 길은 원재료 공급지이자 2, 3차 상품 수요지인 식민지를 확보하는 것이었다. 이는 제국주의 식민지 쟁탈전을 유발해 1, 2차 대전으로 이어졌다. 2차 대전 말에 핵폭탄 등 대량살상 무기가 발명됐다. 3차 대전이 일어나면 공멸한다는 것을 깨닫게 되면서 자유무역을 근간으로 하는 공존공영의 관세 및 무역에 관한 일반협정(GATT) 체제가 출발했다. 2차 대전 이후에는 상품 경쟁력만 있으면 어느 국가에나 팔 수 있고, 달러만 있으면 어디서든 원자재나 상품을 살 수 있게 됐다. 상품 경쟁력이 부국의 핵심 요소가 되며 기술우위의 시대가 시작됐다. 이런 과정 속에서 우리 기업들의 경쟁력은 어떻게 변해왔을까.한국은 1960년대에 경공업 제품으로 세계 시장을 두드리다가 1970년대 중화학공업 육성책으로 전환했다. 그러나 기술이 부족해 품질은 떨어졌고, 경제적 생산 규모에 못 미쳐 가격경쟁력을 확보하지도 못해 중화학공업 제품 수출은 부진하기만 했다. 이에 따라 공장 가동률이 떨어졌고 1978년 제2차 오일쇼크와 함께 심각한 경제적 어려움에 직면했다.한국은 정부 주도로 추진한 중화학공업이 기술 부족으로 인해 1980년대 초반까지 고전하며 좌절을 맛봤고 중진국 수준에서 성장을 멈춘 중남미가 우리의 미래가 될 것이란 암울한 전망이 부상하기도 했다. 반면 자율적 시장경제 체제였던 대만, 싱가포르, 홍콩은 비교적 순탄하게 중품질·중가격 위치로 이동하며 중진국 반열에 올랐다. 1980년대 중반으로 접어들며 우리 기업들은 신제품 개발, 품질 향상, 생산성 향상의 혁신을 이루며 성공신화를 써나가기 시작했다. 특히 마그네

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(43) 창조적 혁신과 모방적 혁신

혁신(革新)은 새로워지는 것이다. 새로워지기 위한 아이디어를 남으로부터 얻었는지 아니면 스스로 생각해낸 것인지에 따라서 모방적 혁신과 창조적 혁신으로 나눌 수 있다. ‘벤치마킹’으로도 불리는 모방적 혁신은 쉽고 비용도 적게 들며 이미 검증됐으므로 실행상의 위험도 작다. 창조적 혁신은 아이디어를 찾아내거나 개발하기가 힘들고 기술개발 등 많은 투자가 요구되며 실행 시 예상치 못한 위험도 따른다.자연현상에 입각한 기술 분야의 모방적 혁신은 그대로 모방을 하는 것만으로도 문제가 별로 발생하지 않는다. 그러나 사람이 개입되는 경영 분야의 혁신은 의식, 관행, 역량, 변화에의 저항감 등을 고려하지 못하면 실패하는 경우가 많다.경제가 발전한다는 것은 질적이고 양적인 혁신이 일어나고 있다는 것으로 볼 수 있다. 개발도상국들의 경제성장률이 매우 높은 것은 모방적 혁신 단계에 있기 때문이며, 선진국들의 성장률이 낮은 것은 창조적 혁신 단계에 있기 때문이라고 봐도 과언이 아닐 것이다. 우리나라 경제도 대체적으로 모방기라고 볼 수 있는 1960~1980년대에는 고도성장기를 맞이했다가 창조적 혁신기로 이전하는 1990년대 이후에는 성장이 둔화되기 시작했다.한편 오늘날 태풍의 눈인 4차 산업혁명은 획기적이고 극적인 창조적 혁신을 요구하고 있다. 우리나라 기업들은 이런 도약적 혁신에 익숙하지도 않고 역량도 부족하며 관련 인재 공급을 위한 국가적 교육 인프라도 부족하다. 우리의 주입식 교육과 비차별적 대중교육 및 집단주의적 사고는 창의성 발휘에 적합하지 않다. 반면에 창조적 혁신을 선도하는 미국은 다양한 출신과 문화, 창의적 교육의 중시, 개인의 개성 중

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(42) '결정적사건기법'을 통한 인사·마케팅 관리

"소비자'의미있는 사건'수집, 태도형성에 미치는 요인 살펴봐제품·서비스·콘텐츠 뒤섞인 융합형 제품 소비분석에 유용"‘결정적 사건’이라는 용어는 범죄 상황을 연상하게 한다. 범행을 증명하는 데 가장 중요한 증거 상황이라는 뜻일 것이다. 그런데 이 용어는 기업의 경영활동, 구체적으로 인사관리와 마케팅 등에서 많이 사용되고 있다. 어떤 맥락에서 사용되는 것일까.‘결정적사건기법(CIT·critical incident technique)’은 1954년 심리학자인 존 플래너건이 직무분석방법론으로 창안했다. 여기서 결정적 사건이란 특정 이슈와 관련해 기억에 남는 사건을 의미한다.인사관리에서는 특정 직업 상황에서 효과적이거나 비효과적인 행동과 관련한 결정적 사건을 수집·분석해 몇 가지 범주로 분류한다. 이 과정에서 사건의 발생 원인, 맥락, 대상인이 취한 행동, 행동의 결과 등의 정보를 수집한다. 예를 들어 공장에서 사고가 빈번하게 발생하는 상황에서 사고 상황의 맥락, 담당자의 대처 방안, 재발 방지를 위한 제도 개선, 그 결과 등을 면밀히 조사한다. 이런 분석 결과를 활용해 각 직무에 대한 정확한 정의, 프로세스의 개선, 채용 및 인사관리의 규정 확립 등에 적용한다.이 접근법은 경영의 다른 분야들, 특히 소비자를 다루는 마케팅 분야에서 활용한다. 제품이나 서비스를 사용하면서 소비자는 만족, 불만족, 충성심, 구전의도 같은 다양한 태도를 형성한다. 이런 태도 형성에 영향을 미치는 요인과 영향을 주는 방식을 정확히 분석해야 효율적인 소비자 공략이 가능해진다.결정적사건기법에서는 소비 기간에 기억에 남는 ‘결정적인 사건’을 서술하도록

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(41) 디맨드(demand)와 니즈(needs)

경제학의 기본은 수요와 공급의 법칙이다. 구매 의사와 능력을 가진 소비자, 생산 의사와 능력을 가진 공급자들이 상호 작용하는 시장경제 시스템에서는 가격 변화에 따라 수요량과 공급량이 변화한다.개별 기업으로서는 소비자들이 어떤 종류의 제품에 대해 ‘디맨드(demand)’를 가지고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 소비자의 욕구, 다시 말해 ‘니즈(needs)’를 이해해야 한다. 소비자는 자신의 니즈를 충족시키기 위해 다양한 솔루션, 즉 제품을 비교한 뒤 신중히 선택하게 되고 이는 기업의 매출 및 이익으로 이어지기 때문이다.마케팅에서는 소비자의 니즈를 다음과 같이 분류한다. 첫째, 기본적인 삶에 대한 니즈다. 음식, 물, 집 등 삶을 영위하기 위해 필요한 기본조건에 대한 소비자 욕구다. 둘째, 개인의 안전과 건강에 대한 니즈다. 예컨대 홀푸드에서 판매하는 유기농 식품은 가족의 건강에 민감한 주부 소비자의 니즈를 충족시킨다. 셋째, 사회적 관계에 대한 니즈다. 사회적 동물인 인간은 누구나 사랑받기를 원하고 사랑을 나눠주고 싶은 욕구를 가진다. 세계적인 다이아몬드 생산업체 드비어스는 ‘다이아몬드는 영원히(A diamond is forever)’라는 슬로건을 통해 자사의 다이아몬드 제품을 영원한 사랑을 표현하는 수단으로 성공적으로 포지셔닝해 미국의 남편들을 곤경(?)에 빠뜨렸다. 넷째, 사회적 이미지에 대한 니즈다. 이는 양복이나 신발, 안경 등의 구매의사 결정에 영향을 준다. 이는 ‘과시적 소비’로 연결되기도 하는데 아크로빌과 같은 최고급 주택 가격에 프리미엄이 붙는 이유기도 하다.다섯째, 즐거움에 대한 니즈다. 이로 인해 스포츠, 영화, 게

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(40) ‘소비자 니즈’ 파악 IPA 분석

기업이나 국가의 매력도가 떨어지는 이유는 무엇일까. 바로 ‘소비자 니즈(needs) 파악’이 그 해답을 아는 키워드다. 다들 소비자 니즈를 파악해야 한다는 말을 들어봤을 것이다. 하지만 그냥 소비자 니즈 파악이 아니다. 중요도를 함께 고려한 소비자 니즈 파악이 필요하다. 이를 위한 방법론으로 ‘중요도·만족도 분석(IPA: importance-performance analysis)’이 자주 사용된다.각 서비스 요소에 대한 ‘중요도(importance)’와 ‘만족도(performance)’의 간극을 바탕으로 하는 IPA는 특정 제품 또는 서비스의 소비자 반응에 대한 풍부한 이해를 도와주는 틀이다. IPA를 통해 관리자는 어떤 서비스 속성에 즉각적인 개선이 필요한지 확실하게 인식할 수 있다. 추가적으로 소비자의 구매 습관을 예상해 재구매 의도 여부도 파악할 수 있다. 이는 구매자에게 보다 높은 가치를 전달해 줄 수 있는 좋은 서비스 형태를 제시하기도 한다.구체적으로 보면 IPA는 중요도와 만족도에 따라 ‘현상 유지(keep up the good work)’ ‘집중 구역(concentrate here)’ ‘낮은 우선순위(low priority)’ ‘과잉 제거(possible overkill)’ 영역으로 구분하고, 각각에 해당하는 서비스 속성 요소에 대한 경영 전략을 제시하는 것을 골자로 한다. IPA 기준에 의거해 소비자들이 느끼는 각 기업의 서비스 요소에 대한 중요도·만족도 조사를 하고 해당 기업이 효과적으로 서비스 품질 개선을 달성할 수 있는 방안을 고민할 수 있다.IPA 매트릭스 그림을 살펴보면 중요도와 만족도가 모두 높은 1사분면은 현재 잘하고 있는 상태를 유지하는 핵심 역량으로 볼 수 있으며, 중요도는 높으나 만족도가 낮은 2사분면은 소비자

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(39) 조직 혁신을 위한 '5 WHY 법칙'

혁신은 대다수 경영자가 중시하는 당면 과제다. 그러나 혁신적인 조직을 만들기 위해 어디서부터 어떻게 시작해야 하는가에 관한 구체적인 질문에는 막연해하는 경우가 많다. 혁신지향적 조직으로 확 바꾸기 위해서는 일단 ‘혁신 시스템 구축’이란 멍석을 깔아야 한다.조직에서 혁신은 누가 하는가? 많은 조직, 특히 제조업체에는 혁신 전담부서가 있다. 기술이나 제품 개발 부서, 프로젝트팀 등은 혁신 자체가 주요 업무다. 기획부서들은 상황에 따라 혁신에 참여하기도 한다. 이런 전담조직을 어느 정도 규모로 하고, 어느 정도 투자할 것인지는 기업의 자금 역량과 전략에 달려 있다. 이것은 주로 비용 대비 효과에 관한 투자 결정의 문제다.다음은 생산, 구매, 마케팅, 인사, 재무, 회계, 총무 등 일상업무가 중심인 부서들이 혁신에 참여하는 것이다. 이들에게 혁신 업무는 부수적인 것으로 인식된다. 따라서 그들이 혁신에 어느 정도 참여하느냐는 조직에 따라 크게 차이가 난다. 이 부분은 투자가 크게 필요하지 않고 많은 구성원의 오랜 시간에 걸쳐 누적된 역량이 중요하므로 경쟁자가 쉽게 모방하기 어렵다. 조직 간 혁신의 승패는 여기서 결정지어지는 경우가 많다.이들로 하여금 혁신에 참여하도록 하는 시스템은 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 공식적인 조직위계로 이뤄지는 사업계획이나 목표관리 같은 업무수행제도를 통해서다. 부서별 업무계획 수립 내용이 개선과제 중심이냐, 일상유지업무 중심이냐가 혁신 성패의 관건이다. 이때 유의해야 할 점은 일상유지업무는 쉽고 개선업무는 어렵기 때문에 일상유지업무가 계획 수립 단계에서는 ‘△△△ 활성화’ ‘OOO 제고’처

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(38) 오류 가능성 높은 집단의사결정

“우리가 최고” 획일성 강요하고 경쟁자·시장의 경고음 무시, 의사결정 시스템화하고 최고경영진 다양하게 구성을왜 똑똑한 사람들이 모여 바보 같은 의사결정을 하는가? 이는 개인의 잘못이라기보다는 개인이 모여서 집단을 이뤘을 때 나타나는 소위 ‘집단역학’에서 비롯되는 문제다. 이런 집단의사결정의 위험과 관련한 현상을 지칭하는 용어가 바로 ‘집단사고’다. 집단사고에 대해 많은 연구 업적을 남긴 어빙 재니스의 설명을 중심으로 구체적인 내용을 살펴보기로 하자.집단사고란 응집력이 강한 집단에서 특정 결론에 대한 의견 일치를 지나치게 추구하면서 구성원의 독립적이고 비판적인 생각과 의견을 억제하는 일련의 집단 심리적 현상을 말한다. 집단사고 아래에서 진행되는 의사결정은 다양한 대안을 검토하지 않고 충분한 객관적 분석 없이 이뤄지기 때문에 실패할 가능성이 높아질 수밖에 없다.집단사고의 전형적인 증상은 다음과 같다. 우선, 자기 집단을 과대평가하는 경향이 두드러진다. 우리가 하는 일은 다 이뤄질 것이고 무엇을 하든지 정당한 것이라는 믿음이 집단 구성원 사이에 강하게 공유되고 있다면 집단사고의 가능성을 의심해봐야 한다. 또 대외적으로 폐쇄성을 가지게 된다. 경쟁자 혹은 외부에 있는 다른 사람들을 적대시하거나 과소평가하는 경향을 보이며, 나아가 외부에서 들어오는 부정적인 정보나 경고음을 무시한다. 끝으로 대내적으로는 획일성을 강요하는 분위기가 조성된다. 전체적인 합의에 대해서 부정적이거나 대안적인 생각을 구성원 스스로가 억제하는 경향을 보이며, 만장일치에 대한 집단적인 허

(37) 측정없이는 선도 없다

전통적인 재무적 관점 외에 내부 프로세스·가성비 등 다양한 방식으로 평가해야“측정 없이 개선 없다”는 경영 격언이 있다. 성과가 측정이 안 되면 그에 따른 적절한 보상을 하기가 어렵고, 적절한 보상이 주어지지 않으면 좋은 성과를 내기 위해서 노력하지 않게 된다. 능력에 따라 성과를 내고, 필요에 따라 보상한다는 공산주의는 성과와 보상의 부조화가 초래한 대표적인 실패 사례라고 볼 수 있다.성과지표 선정 어려워조직이나 개인 성과의 좋고 나쁨을 측정하는 지표를 성과지표라고 한다. 적합한 성과지표의 개발과 관리는 성과관리의 출발점이라고 할 수 있으나 적합한 성과지표를 개발하는 것이 생각만큼 쉽지가 않은 것이 문제다.성과관리 발전의 흐름을 보면, 초기에는 기업의 경영성과를 나타내는 수익성, 성장성, 안정성 같은 재무지표를 중심으로 관리하는 관행이 있었다. 그러나 1980년대 들어 단기 재무제표, 특히 수익성 중심의 성과관리가 미국 기업 경쟁력 약화의 주요 원인 중 하나임이 밝혀졌다. 지배구조의 축인 다수의 소액 주주들은 주가에 영향이 큰 단기 수익성에 관심이 있었는데, 단기 수익성을 극대화하려면 장기적인 체질 강화에 도움이 되지만 단기 이익에는 저해되는 중장기적 투자 활동인 연구개발 투자, 시설 투자, 교육 투자 등은 모두 하지 않는 것이 유리하다. 미국 기업들의 경쟁력이 세계적 경쟁자들을 여유 있게 따돌리고 있을 때는 이런 관행이 별로 문제가 안 됐으나 1980년대에 그 격차가 줄어들자 이런 관행은 경쟁력에 치명적인 결함을 가져왔다.그에 대한 반성으로 기업의 성과지표를 단기뿐만 아니라 중장기, 최종 결과인 재무성과뿐만 아니라 그것