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디지털 이코노미

플랫폼 비즈니스 규제 꼭 필요한가

플랫폼 규제에 대한 논의가 한창이다. 혁신과 경제 발전이 중요한 디지털 전환 시기에 플랫폼 규제에 대해서 상대적으로 자유방임적인 접근법을 취하자는 주장이 있는 한편, 공정 경쟁을 통한 법치주의 존중이 사회 안정의 필수라는 주장이 팽팽하게 맞서고 있다. 누구도 두 주장 일방의 편을 들어주기 어렵다. 하지만 한 가지 확실한 것은 어느 정도 알고 있다고 생각했던 규제 정책이 오늘날 세상에 작동하지 않는다는 점이다. 부정적 외부효과의 통제플랫폼 규제가 필요하다는 주장은 대부분 플랫폼 기업이 전통적인 산업에 미친 파괴적인 영향력에서 시작된다. 새로운 비즈니스에 수익과 생계를 위협받는 기업과 근로자 입장에서 자연스러운 저항이다. 택시회사는 우버를 싫어하고, 호텔 체인이 에어비앤비를 좋아할 리 없다. 이해당사자의 불평도 귀담아들어야 하지만, 무엇보다 플랫폼 비즈니스의 악영향 가운데 살펴봐야 할 부분은 부정적인 외부효과다. 이는 문제를 만들어낸 사람들이나 기업이 아닌 어쩔 수 없이 문제에 휘말린 주체가 부담할 때 발생한다. 에어비앤비를 통해 빌려준 집이 술 취한 이들의 소란스러운 파티 현장이 되고, 심한 경우 매춘 현장이 된 사례도 있다. 에어비앤비는 다루기 힘든 게스트에 의해 발생하는 피해로부터 미국 내 호스트들을 보호하기 위해 100만달러에 달하는 배상책임 보험을 제공하는 정책을 공개했다. 해당 보험은 호스트 본인이 소유한 주택보험이 적용되고, 피해액이 그 보상금 한도를 넘었을 경우에만 적용된다. 하지만 이는 문제를 해결하기 위한 조치가 되지 못했다. 미국에서 주택보험은 임대와 같은 상업활동에는 적용되지 않기 때문이다. 결국 이

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빅테크 기업의 시장지배력 상승, 약일까 독일까

아마존 저격수가 등장했다. 미국 연방거래위원회(FTC) 위원장으로 임명된 리나 칸 이야기다. 32살의 컬럼비아대 로스쿨 교수인 그녀는 반독점 전문가로, 2017년 예일대 로스쿨 재학 당시 '아마존의 반독점 역설(Amazon's Antitrust Paradox)'이란 논문으로 큰 주목을 받았다. 게다가 지난 3월에는 컬럼비아대 법학교수인 팀 우가 대통령 기술·경쟁정책 특별보좌관에 임명되었다. 그 역시 대형 정보기술(IT) 기업에 대한 비판론자이자 경제 전반에 반독점 단속을 옹호하는 인물로 평가돼 바이든 행정부의 정책기조에 이목이 집중되고 있다. 기업의 시장지배력 증가시간이 지나면서 기업의 시장지배력은 시간이 지날수록 증가했다. 시장지배력이란 판매자가 가격을 소비자가 지급할 최대 가격에 얼마나 가깝게 설정할 수 있는지로 정의된다. 소비자는 카페에 들러 커피에 얼마까지 지급할지를 커피의 품질과 카페의 서비스 등을 종합적으로 판단해 결정한다. 카페 입장에서도 커피 생산에 들어간 비용을 고려해 최소한 받아야 할 가격을 결정한다. 소비자가 실제 지급하는 가격은 이 두 가지 가격 사이에 존재한다. 이때 기업이 소비자가 지급할 의사가 있는 가격 수준에 가깝게 가격을 설정할수록 이득이 증가한다.한편 시장지배력의 크기는 마크업(markup)의 개념을 활용해 살펴볼 수 있다. 마크업이란 기업이 받아들일 수 있는 최저가격과 소비자가 지급하는 실제 가격의 비율을 의미한다. 생산비용이 3000원인 커피 한 잔을 소비자에게 3600원에 판다면 마크업은 1.2이다. 아이폰의 생산비용은 200달러지만 1000달러에 판매한다. 이 경우 마크업은 5로 커피에 비해 훨씬 높다. 얀 드 로에커와 얀 에크하우트

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토이저러스는 죽고 월마트는 살아남은 비결

플랫폼의 위협에 실제로 망한 기존 기업은 생각보다 많지 않다. 블랙캡은 우버와의 경쟁 속에서 여전히 존재하고, 월마트와 같은 소매상들 역시 아마존, 알리바바와 경쟁 중이다. 소프트웨어 분야도 마찬가지다. 스마트폰 운영체제를 무료로 제공하는 안드로이드가 시장 대부분을 차지했지만, 마이크로소프트가 사라진 것은 아니다. 신흥 플랫폼 기업들이 부상하는 만큼 기존 기업들 역시 새로운 디지털 세상에 적응하기 위해 끊임없이 노력하기 때문이다. 기존 기업들의 플랫폼 적응 노력오랜 기간 안정적 지위를 유지하던 기존 기업들이 상상할 수 있는 최악은 신흥 플랫폼 기업이 등장해 승자독식 경쟁자로 부상하는 것을 보면서 속수무책으로 당하는 상황이다. 이를 막기 위해 기존 기업들은 최소 세 가지 방식으로 플랫폼에 적응한다. 경쟁 플랫폼에 합류하거나 플랫폼을 사들이는 것 혹은 자체 플랫폼을 구축하는 방식이 그것이다. 이 가운데 경쟁 플랫폼에 속하는 방식은 매우 세밀한 접근이 필요하다. 플랫폼 기업은 기반 구축이 완료되면 엄청난 영향력으로 자사 플랫폼에 속한 기업들의 가치 대부분을 가져가기 때문이다. 토이저러스의 사례가 대표적이다. 온라인 판매 전략을 고민하던 시기, 토이저러스는 아마존의 웹과 주문 처리 과정이 도움이 될 것이라고 판단했다. 고민 끝에 2000년 아마존과 10년짜리 계약을 체결하면서 아마존 플랫폼에 합류했다. 아마존 플랫폼 사용 대가로 연간 5000만달러를 지불했고, 수익의 일부도 제공했다. 하지만 양사의 관계는 2004년 깨졌다. 아마존이 토이저러스의 경쟁자에게도 아마존 플랫폼을 제공한 것이 결정적이었다. 토이저러스는 2억달러의 소송을 제기

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아마존의 폭발적 성장 비밀은 따로 있었다

전화는 1876년 등장했다. 이후 1억5000만 명의 가입자를 확보할 때까지 89년이 걸렸다. 같은 수의 사용자를 확보하는 데 흑백 TV는 38년이 걸렸고, 가방에 넣기도 어려울 만큼 컸던 초기 휴대폰은 14년이 걸렸다. 그러나 오늘날 소프트웨어나 스마트기기는 1억5000만 명에게 확산하는 데 1년이 채 걸리지 않는다. 디지털경제 대비하는 전형적인 방법들수닐 굽타 하버드경영대학원 석좌교수는 엄청난 속도로 다가오는 디지털 물결에 기업이 반응하는 형태를 크게 세 가지로 구분한다.첫 번째 유형은 디지털 기술을 활용해 비용을 절감하고 효율성을 높이겠다는 반응이다. 분명 디지털 툴은 효율성 측면에서 효과적이다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다. 은행이 지점 수를 줄이고 모바일 뱅킹으로 전환하는 효율을 추구한다고 해도 알리바바와 같이 생각하지도 못했던 금융서비스가 등장할 경우 비용 효율을 추구하는 전략은 아무런 힘을 발휘하지 못한다.두 번째 유형은 빠른 변화로 인한 불확실성에 대비하기 위해 다양한 실험을 하겠다는 반응이다. 실제 많은 기업이 크고 작은 내부 프로젝트를 추진하고 있다. 하지만 대부분 뚜렷한 결과가 없다. 독일 헨켈 기업의 회장은 내부에서 약 200개의 신규 프로젝트가 진행되고 있음을 발견했지만 의미 있는 진전을 찾지 못했다.세 번째 유형은 크고 느린 배인 대기업은 혁신에 적합하지 않으니 작고 빠른 배를 만들어 혁신을 장려한다는 반응이다. 대기업 내부의 관료주의로 신기술의 도입과 혁신이 어렵다는 것이다. 이런 한계 극복을 위해 직원을 선발해 실리콘밸리로 파견 보낸다. 하지만 아무리 특출난 자원이 실리콘밸리의 문화를 배워온다 한들 변화의 싹을